PDCA在ISO20000标准中的运用

在ISO20000标准中，明确提示PDCA方法论可以应用于所有的流程，并将PDCA描述如下。

计划：按照客户需求和组织策略建立交付结果所需的目标和流程。

执行：实施这些流程。

检查：根据策略、目标和需求监视、度量这些流程，并报告结果。

改进：采取措施持续改进流程性能。

ISO20000标准还针对PDCA方法论在服务管理过程中的应用定义了一个模型。

1、P——PLAN计划

制定流程改进的策略和计划。

（1）需求分析

组织首先要分析是否有必要实施IT服务管理，这就需要从业务需求、技术需求两个方面去综合评定。

首先是业务的需求。由于业务发展对IT的依赖程度不同，对IT的服务质量要求也不尽相同，例如从事IT外包的企业，具备良好的IT服务管理水平将大大提高客户对IT服务的满意度，从而提高企业生存的核心竞争力。当然，无论何种情况，都需要IT服务管理从满足业务需求角度管理IT，提供更优的服务质量；然而，对提高盯服务质量需求的不一样就会导致对此投入的资源有所差别，这对实施IT服务管理范围、规模、深入程度都将有较大的影响。其次是技术上的需要。尽管IT服务的对象是业务，但技术自身也有提高和自律的要求，尤其是在成本控制或资源有限时，服务提供者也可以通过实施IT服务管理来优化配置技术资源。

（2）明确目标

在对组织的现状做完需求分析后，就需要制定组织的IT服务管理目标， 目标可以分为远期目标和短期目标。短期目标耗时短、成效快，实施起来不会有太大的阻力；待短期目标实现后，再逐步完成远期目标的内容，但是无论是短期还是长期目标，两者不能出现相互矛盾和不一致的地方。在制定组织IT服务管理目标时需要为组织IT服务能力做一个简单的成熟度调查，确定成熟度级别，可以帮助组织制定更符合现状的目标。

（3）制定计划书

评估了组织的需求，明确了实施的目标后，需要根据每个阶段的目标制定详细的服务管理计划书，目的是为了能够说明服务管理项目能够给组织带来的效益，和目前的IT基础架构相比，在成本和投资上的付出，以及这些改进能够带来的收益，如何提供对业务运行的支持能力等。在计划书中需要说明IT对业务的作用，IT目前的成熟度级别，实施项目的必要性和风险，项目实施过程中给企业带来哪些变革，需要投入的人力、物力，项目的进度和周期，项目实施后企业的收益，对业务的影响等方面的内容。

2、D——Do实施

（1）明确利益相关者需求

在项目实施前， 首先要找出项目的关键利益相关者，评估他们的需求以及服务管理对他们的价值所在，了解他们对服务管理的期攘，并对他们的需求按照需求级别进行排序，将需求转变为实施过程中能够实现的具体目标。建立评价和报告机制，及时向利益相关者汇报实施进度和完成情况。

（2）差距分析

分析组织IT服务管理的现状与制定的目标有哪些差距和不足，对实施具有重要意义。组织通过记录现有流程的日常活动：包括角色的职责、和其他流程之间的输入输出、客户满意度调查等记录来评定流程的执行效果，分析流程现有的弊端，和ISO20000对照寻找流程差距，确定流程改进的方向和目标，考虑随之带来的企业组织架构、人员、制度等的变动，制定流程改造的资源、周期、计划和目标。

（3）人员安排

制定了流程改造的计划和方案，在实施阶段，恰当的人员组织和技术支持是实施项目的重要保障。

（4）培训

在项目实施前，首先需要对项目组人员、利益相关者和企业员工进行IT服务管理知识的培训，使其了解如何制定各种流程，减少流程推广过程的阻力。

（5）承诺

IT服务管理项目的实施离不开高层的支持，所以组织领导层的支持承诺和给予项目足够的时间、资源是必不可少的。另一方面，组织应该授予项目组设计和定义流程的权利，如有需要可以公开调研组织员工对某项流程的意见和建议。

（6）角色

在实施项目的过程中，通常不会建立一个新的部门，而是赋予现有的部门成员新的流程角色，将组织传统的以部门为导向的工作模式转变为以流程为导向的工作模式。当然这种转变也会带来一系列的问题，例如员工不能习惯流程的工作模式，一旦出现利益冲突，员工难以判断如何解决问题；由于一个流程可能跨越多个部门，流程经理很难得到所有人员的尊重和积极配合，给流程的管理带来一定难度。针对这些问题，一方面需要流程经理和员工加强沟通和协调，另一方面组织需要考虑将流程的考核和组织的整体考核相结合，让员工尽快适应新的工作模式。

一个完整的流程不可能只由某个部门的某个人单独完成， 需要几个部门共同协作，互相、沟通交流才能使流程j顺利的执行。例如ISO20000中的容量管理，可能会涉及多个技术领域，如网络、硬件、软件等， 需要容量管理的流程经理清晰定义各部门在流程中的职责范围，将整体容量需求分解到不同的技术领域，确保整体容量目标的达成。所以在每一个流程中都需要对参与流程运行的人员进行明确的角色和职责定义，包括流程经理、流程负责人、流程协调人等。

（7）流程实施

服务管理项目的实施涉及多个流程，考虑到每个流程复杂度和成熟度的差距各不相同，但多个流程之间又有相互关系，这就需要确定流程的实施顺序。组织可以选择先建立某个流程，但是因为流程过于单一，缺乏流程之间的协同，不会带来很好的效果；如果选择同步实施所有流程，风险和投入较高，对于流程的实施过程可能会带来很多阻力。因此需要根据组织的关注和投入程度来确定流程实施的先后顺序， 一种方法是选择ISO20000中见效快的流程先实施，例如事件管理，可以较快地让客户感受到服务的改善，以争取更多的资源投入，全面实施各流程。另一种方法是先选择ISO20000的核心流程，例如变更管理、配置管理等进行实施，因为这些流程往往涉及面比较广泛，受益比较大，实施效果最为显著，当然实施的难度也会较大。

（8）技术支持

作为IT服务管理体系的PDCA，在实施过程中离不开IT技术的支持，PDCA不仅需要有完美的设计，也需要有IT技术支持，技术无法实现的PDCA也只能是理想化的。同时若只有IT技术的改进，却没有IT组织架构、流程制度的变革，那也只是处于表层的改进。如何在技术和设计中寻求平衡点也是组织值得思考的问题。

3、C——Check 检查

（1）检查目标

在服务管理项目实施前需要为项目分阶段制定里程碑和关键绩效指标KPI，在完成每个阶段的任务后，进行实施回顾，测量每个流程是否符合预期的目标，为每个流程确立绩效基准。KPI中应该包含客户满意度指标，来确认流程的改进是否让客户感受到了服务质量的提高。流程负责人应该定期提交KPI指标管理报告和趋势分析报告，为流程的再改进提供切实的数据。

（2）内部审查

在流程的执行过程中可能存在一定的弊端，或者并没有朝着预期的目标发展，这就需要组织成立内部审核组，定期组织对服务流程的内部审核，审核人员的选择和审核过程需要客观和公正，审核人员应提交审核差异报告。

4、A——Act行动

（1）缺陷改进

组织中新的流程执行后，随着时间的推移和环境的变化，流程又会出现缺陷，通过对流程的监控、评价，对日常记录的跟踪分析， 当流程不再符合ISO20000标准、不能达到客户的新需求时，组织都需要对流程进行提升或改造。

（2）主动改造流程

人员需要对流程进行主动性的维护，通过客观的现状测量和对业务发展的预测，对流程进行主动性调整，来适应发展的需要。

上述的计划、改造、执行、再改造的过程就形成了PDCA循环不断地改进服务管理水平。