什么是CMMI-DEV？CMMI-DEV开发模型简介

一、CMMI-DEV简介

CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型集成，是SEI于2000年发布的CMM的新版本，目前CMMI已经发展到1.3版本，从2011年11月30日后，只接受1.3版本的评估结果。

CMMI-DEV开发模型最新版本是SEI于2010年11份发布的CMMI for Development v1.3版本。该版本主要用于软件工程、硬件工程等产品开发领域。

所谓CMMI-DEV即CMMI for Development开发模型。该模型是目前在全国使用最广的模型，通常说的CMMI模型即指该模型，该模型主要用于软件工程、硬件工程、系统工程等产品开发领域。 该模型基本上覆盖了产品研发的各个过程领域，包括：项目管理、需求、设计、开发、验证、确认、配置管理、质量保证、决策分析以及对研发的改进和培训等一系列活动。 该模型按照成熟度等级的逐步提高，产品开发企业的产品研发风险越来越低，研发效率和质量越来越高。该模型自2000年进入中国以来，已经有1700多家企业通过了CMMI不同等级的评估。

CMMI-DEV开发模型是美国 SEI 所发行适用于发展的能力成熟度整合模式。CMMI-DEV 以「CMMI Model Foundation」为基础，并与数个发展组织合作修调CMMI 以便发展业使用。此模式的最佳实务着重于对客户及用户提供有质量的发展活动。CMMI-DEV 包含 22 个流程领域，其中有 16 个为核心流程领域，1 个为共同使用流程领域，并且有 5 个为 CMMI-DEV 所专有的流程领域。所有 CMMI-DEV 模式中的执行方法都是针对发展者组织的活动，其中 5 个专门针对发展相关之执行方法的流程领域分别为需求发展、技术解决方案、产品整合、验证及确认。

按照阶段式表达方式将成熟度分为五个等级，每个等级包含相应的过程域。

CMMI-DEV开发模型帮助生产服务开发组织整合他们的软件开发和系统工程来改进他们本身的性能和提高过程改进的效率。

CMMI认证共分为五级(以分段式表述而言)为第一级：初始级、第二级：已管理级、第三级：已定义级、第四级：量化管理级、第五级：优化管理级。

(3) CMMI的相关产品

CMMI-SE/SW/IPPD/SS  Continuous/Staged 

CMMI-SE/SW/IPPD  Continuous/Staged

CMMI-SE/SW/  Continuous/Staged

CMMI-SW  Continuous/Staged

Appraisal Requirements for CMMI

Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement(SCAMPI) ：Method Definition Document

(4) CMMI与国际「软体发展标准」关连图

(5) 名词解释

二、模式架构

流程是组织持续改善的掌控点。 CMMI的目的是提供指导原则，产品(或服务)之发展、采购及维护改善组织的流程及改善管理的能力。 CMMI将已认可的执行方法放在一个架构下，以帮助组织评鉴它的组织成熟度或流程领域能力，借此建立改善的优先顺序以落实改善。

组织可用CMMI模式，来设定流程改善的目标、优先顺序、改善流程，并提供指导原则以确保稳定、适任及成熟的流程。 CMMI能当作组织自我改善的指引。 

在CMMI模式的两种表述中，包含有流程领域、特定目标、特定执行方法、一般目标、一般执行方法、典型的工作产品、细部执行方法、注解、专业领域强化、一般执行方法详细说明与参考资料。 

(1) Maturity Levels成熟度

组织成熟度提供在某些特定的专业领域下，预测组织未来绩效表现的方法。 经验显示，在组织改善的过程中，流程领域的复杂性会不断增加，若组织能专注于一组可掌握的流程领域，将会有最佳的绩效表现。

成熟度是经过定义的进阶式流程改善的指标。 每一成熟度是稳定组织流程的重要部分。 每达成一级成熟度，即代表组织流程能力的增进。

共有由一到五个成熟度阶段，每一阶段成熟度都是下一阶段流程改善的基础：

A.成熟度第二级的流程领域

包含如下：

(A)需求管理(Requirements Management)管理专案产品与产品组件之需求，并且界定专案计画、工作产品与需求这两者之间，是否有不一致的情形。

(B)专案规划(Project Planning)建立并维护定义专案活动的计画。

(C)专案监控(Project Monitoring and Control)提供对专案进度的了解，使得当专案绩效明显偏离原先计划时，能采取适当的矫正措施。

(D)供应商协议管理(Supplier Agreement Management)管理和专案有正式协议的供应商之产品与服务的采购。

(E)度量与分析(Measurement and Analysis)发展并维护支援管理资讯所需的度量能力。

(F)流程与产品品质保证(Process and Product Quality Assurance)提供员工和管理阶层，对于流程与相关工作产品客观的观察

(G)建构管理(Configuration Management)建立并维护藉由建构识别、建构管制、建构状态记录及建构稽核，使工作产品具完整性。

B.成熟度第三级的流程领域

包含如下：

(A)需求发展(Requirements Development produces)提供客户、产品与产品组件的需求与分析，这些是发展与了解所需的。

(B)技术解决方案(Technical Solution)用以发展、设计与实作对于需求的解决方案。 解决方案、设计与实作，适当地涵盖产品、产品组件以及产品相关单一或组合的流程。

(C)产品整合(Product Integration)将产品组件组合成产品，确保产品已经整合、运作正常，并交付客户。

(D)验证(Verification)确保工作产品符合特定的需求。

(E)确认(Validation)证明产品或产品组件，于特定的环境下，确实能发挥特定的功能。

(F)组织流程专注(Organizational Process Focus)建立并维护组织流程与流程资产的了解，并且界定、规划及执行组织流程改善活动。

(G)组织流程定义(Organizational Process Definition)建立并维护可使用的组织流程资产。

(H)组织训练(Organizational Training)发展人员的技巧与知识，使他们能有效地执行其角色。

(I)整合的专案管理(Integrated Project Management)，根据调适组织标准流程得的整合的已调适流程，建立并管理专案和其关键人员。 它也涵盖建立专案共同愿景及整合团队结构，以完成专案目标。

(J)风险管理(Risk Management)界定风险发生前的潜在问题，使在达成目标之前的生命周期期间，在有需要时，能规划风险处理活动，以降低不利的冲击。

(K)决策分析与解决方案(Decision Analysis and Resolut)于作决策时，使用结构化的方法，依照已建立的准则，评估各备选方案。

(L)适于整合之组织环境(Organizational Environment for Integration)提供整合的专案管理之基础环境，并管理人员以利整合。

(M)整合团队合作(Integrated Teaming)形成并维持整合的团队以发展工作产品。

C.成熟度第四级的流程领域

包含如下：

(A)组织流程绩效(Organizational Process Performance)建立并维护组织标准流程绩效的量化了解，并提供流程绩效的资料、基准与模式，以数量化管理组织的专案。

(B)数量化专案管理(Quantitative Project Management)数量化管理专案的已调适流程，以达成该专案所建立的品质与流程的绩效目标。

D.成熟度第五级的流程领域

包含如下：

(A)组织创新与推展(Organizational Innovation and Deployment)选择与推展渐进的与创新的改善活动，可度量地改善组织的流程与技术。 这种改善，支援由组织经营目标所衍引的组织品质与流程绩效目标。

(B)原因分析与解决方案(Causal Analysis and Resolution)界定缺失的原因与其他的问题，并采取预防措施，避免这些缺失在未来再发生。

(2) Specific Goals特定目标

特定目标仅适用于单一的流程领域，并强调此唯一的特征，说明有哪些是必须要执行以符合该流程领域。 目标是必要的模式组件，在评鉴时，用于确定某流程领域是否能符合目标。

(3) Specific Practices特定执行方法

特定执行方法是对应于特定目标的活动，对达成特定目标是重要的。 特定执行方法说明一组活动，这组活动被期望可以达成流程领域的特定目标。

(4) Generic Goals一般目标

一般目标可适用于所有的流程领域。 各流程领域中，一般目标之达成与否，代表各流程领域的执行与制度化，是否为有效、可重复与持久的。 一般目标和一般执行方法将在第四章中说明。

(5) Common Features共通特性

四个共通特性组成了各流程领域的一般执行方法。 共通特性的名称是助益的模式组件。 这种组合只是提供一种方式，来表现一般执行方法。 在模式中的每一共通特性，都用缩写字来代表。

A.执行承诺(CO)：集合所有与制定政策和确保支援有关的一般执行方法，以寻求流程改善的努力。

B.执行能力(AB)：集合所有用来确保组织及/或专案有充分资源的一般执行方法，以寻求流程改善。

C.督导实行(DI)：集合所有与搜集、度量和资料分析有关的一般执行方法。 其目的在于观察流程的绩效。

D.验证实行(VE)：集合所有验证专案及/或组织活动有关的一般执行方法，以验证其是否符合需求、流程与程序。

(6) Generic Practices一般执行方法

一般执行方法适用于任何流程领域，因为原则上，它们可以改善任何流程的绩效与控制。 一般执行方法，提供制度化的特性，确保流程领域为有效、可重复与持久的。 一般执行方法是期望的模式组件。

(7) Typical Work Products典型的工作产品

典型的工作产品是助益的模式组件，提供执行方法的产品范例。 这些范例，所以称为典型的工作产品，是因为还有其他的工作产品是有效的，只是未被列出而已。

(8) Subpractices细部执行方法

细部执行方法提供指引，对特定或一般执行方法的详细说明。 细部执行方法可说成是命令式的，但实际上是助益的模式组件，也就是说，细部执行方法仅提供意见，可用来或不用来做流程改善，并不具强制性。

(9) Discipline Amplifications专业领域强化

专业领域强化是助益的模式组件，包含与特殊专业领域或者特定执行方法相关的资讯。 例如：若在CMMI-SE/SW模式，你想找软体工程的专业领域强化，你可以去找「软体工程适用」的标签。

(10) Generic Practice Elaborations一般执行方法的详细说明

一般执行方法详细说明是助益的模式组件，出现在各流程领域，其目的在于说明一般执行方法，要如何应用于流程领域。 例如：一般执行方法的「依需要训练人员，以执行或支援已规划流程」，被整合至建构管理流程领域时，就是说明如何进行建构管理的特定训练。

三、模式应用

(1)流程改善与建立基准之评估

流程评鉴首重认定改善的机会。 组织应依经营与流程改善目标，以及经营与技术结合，而订定其优先顺序。 评鉴小组依CMMI模式的引导界定并列出发现事实的优先顺序。 所发现的事实，与模式的执行方法所提供的指引，将被(如：工程流程团队)用于规划组织改善的策略。 另外，多数组织为内在的目的与外部的客户及供应商，找到从事流程改善与基准化其进度之价值认知。

对于组织需要评鉴多种专业领域(例如，软体工程和系统工程)，整合后的CMMI做法，容许在模式训练与评鉴训练内使用较经济的做法。 一套评鉴方法能呈现多种专业领域独立运作或合并使用的结果。
另外，组织也许希望使用，例如，有限的B或C级评鉴方法，以连续式的表述致力于有经营价值意义的单独流程领域。 接着，基于较不寻常状况下，可能采用A级分段式的流程改善的标准CMMI评鉴方法(SCAMPI)对整个组织作其基准化之评估。

(2) CMMI评鉴需求

CMMI评鉴需求(ARC)是一系列基于CMMI产品发展、定义及使用所定的评鉴方法准则。 ARC提供多种评鉴方法需求，与决定特殊评鉴方法之适切性的指引。 适切性述及评鉴结果的正确性及可重复性。
ARC将CMMI模式当作其相关的参考模式。 CMM评估架构(CAF)V1.0原先推出仅用于描述与软体CMM相关的评鉴方法。 自从CMM纳入CMMI架构，ARC就被用来说明对新模式，以及对分段式与连续式的表述模式所造成影响。

(3)转换到CMMI

A.有软体CMM经验的组织

大部份组织原初转换到CMMI是要寻求修订流程改进工作，包括加入版本2.0C草案的改善，以增进组织与CMMI模式赋予生命周期之宽广度。 许多这类组织需要决定最好的时间点来转换，以保留计画达成的价值，例如，达成特定成熟度。

组织已达到高层级的成熟，或许希望更快转换，以取得诚如CMMI所述更多组织优势之利基。 这些组织会发现到本模式与传统(原来)模式 的高度共通性。 此外显著的改进包括：工程领域，更多细节在风险管理与度量及分析等，这些改进均为软体CMM所不能明确显现的。

B.有SECM经验的组织

组织流程改善的工作放在系统工程模式架构里也有类似的选择，这选择系来自考量现行改善工作的进展。 流程能力强调在这模式系列，相对于在SW-CMM所强调之多种流程领域，会使得转换选择机会更多。
EIA/IS 731演变涉及：(1)重新整理某些目标与流程领域内之特定执行方法；(2)新增辅助资料。 因而在初步转换步骤，可容许以现行特定执行方法改善努力，与在CMMI模式所预期的改善努力相比较。

C.无任何模式经验的组织

无任何模式经验的组织被假设为属两种类型之一。 其一为组织在其他品质计划下如ISO 9000或Malcolm Bridge已进行流程改善之努力；其二为组织已考量这类的努力方向，是因为那堆积如山之证据、这证据是坚持此承诺而得来之经营价值。

(4)训练

训练在组织能力使用CMMI上是主要的元素，也因此在整套产品里是关键的部份。 原初系列的课程是由SEI及接棒伙伴提供，贵组织或许要加入这些含有内部指导的课程。 该方法容许组织将注意焦点，摆在需要更多照顾的领域，因其关连到产品发展的价值链。

原初的训练都能满足两种CMMI模式表述，另有其他训练提供给需要做EPG改进之指引的，或其他寻求成为主评鉴员。

四、调适准则

调适CMMI模式是个流程，因此，仅有模式之子项可使之适用于特定应用上。

调适CMMI评鉴方法，是使用在特定评鉴所用的选项。 在两种案例，调适的意图是协助组织或专案，使其经营需要与目标能和CMMI产品相互一致的调整。 如此强调这方面的产品和服务，对组织是极有利的。

(1)模式 调适的观点

调适CMMI模式可由两个观点来看：

(A)调适与使用流程改善模式之关连

(B)调适与使用基准评估模式之关连

(2).内部流程改善的模式调适准则

内部流程改进，应予适当的限制，或扩大组织的或专案改善的努力(包括评鉴)范围。 调适，可以用来说明个别的专业领域、流程领域、成熟度及(或)能力程度。 模式之调适，应致力于界定流程领域及执行方法，以支援经营之需要及经营目标。

(3)基准评估的模式调适准则

作基准评估时使用CMMI模式的意图，容许跨业界透过最新颖的报告，或跨组织(如潜在供应商)来比较其流程评鉴结果。 当使用模式于多次评鉴的评等，及/或发现事实时，在这方面任何调适必须确保其结果之一致性。 因此，基准评估的模式调适是显然受限制的，特别在成熟度方面，此乃肇因于为市场行销而必须对外公开其评鉴。

(4)小型专案的模式调适

CMMI模式是为所有类型组织使用而撰写；然而，使用于小型组织此模式必须被解释。 3-6个月的小型专案案例，高阶的执行计画，为某些专案所发展的通常可以取得。 该高阶的执行计画会定义组织、资源、训练、管理阶层参与及品质保证，且为所属专案作报告描述。

相反的，专案计画内，详述专案的发展、发展流程、时程及成员的任务指定均被定义。 通常计画中也述及发展计画、品质保证计画及建构管理计画。 某一个四人小组的专案发展团队，可预期发展一本五页长的专案计画。 计画动态部份，如交付的时程及项目清单附在计画的附录内。

(5)评鉴调适准则

CMMI评鉴的主要的调适选择:

(A)建立评鉴范围，包括受评鉴的组织单位、受调查的CMMI流程领域和被评鉴的能力程度

(B)选择评鉴方法

(C)选择评鉴团队成员

(D)由评鉴的单位为访谈对象，选择评鉴的参与者

(E)建立评鉴输出(例如，评等、专案特定的发现事实)

(F)建立评鉴限制(例如，时间耗用在作业点)

除以上这些调适选择外，CMMI评鉴方法详述许多特殊调适的选项，基于考量特殊评鉴的目标，与组织及/或专案的经营目标。 CMMI评鉴计画及结果文件，必须随时包括所选用之调适选项的说明，以及任何其他调适模式。 该文件容许决定跨组织的评鉴结果，是对等相容的。